Marketing De Las Artes Y La Cultura Colbert Pdf

In 1987, the Santiago de Compostela Declaration laid the foundations for the first Council of Europe Cultural Route, highlighting the importance of our rich, colourful and diverse European identities. Today, the Council of Europe Enlarged Partial Agreement (EPA) on Cultural Routes oversees 29 routes connecting culture and heritage across Europe.Cultural Routes are powerful tools for promoting and preserving these shared and diverse cultural identities. They are a model for grass-roots cultural co-operation, providing important lessons about identity and citizenship through a participative experience of culture.

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Marketing de las artes y la cultura.1.rI 3. Marketing de las artes y la cultura ti En 1967, surgi6 por vez primera y por parte de un acad6mico la cues- ti6n del marketing en entidades culturales. Kotle4,e en su primer manual, seflal6 que las organizaciones culturales, fueran.,rseos, auditorios, bi- bliotecas o universidades, producian bienes culturales. Todas estas orga- nizaciones comenzaron a darse cuenta de la necesidad de competir tanto para atraer la atenci6n del consumidor como para conseguir recursos. Di- cho de otro modo, se estaban enfrentando a un problema de marketing. En poco tiempo, aparecieron los primeros libros especializados en marketing de la cultura. Al respecto, se incluyen las obras de Mokwa y otros,l0 Melillo,ll Digglesl2 y Reiss.t3 Estos textos, centrados en la gesti6n de la cultura y las artes, ofrecen una serie de definiciones que difiJren de las tradicionales.

Diggles,la por ejemplo, afirma que uel principal objetivo del marketing en las artes es llevar a un adecuado nrimero de personas a una adecuada forma de contacto con el artista, y al hacerlo ilcanzar el mejor resultado posible y compatible con el logro de dicho objetivo. La definici6n de Diggles sitria de manera inequivoca al artista, y con ello al producto artfstico, en el primer plano de cualquier estrategia de marketing. Se remarca asi el contacto entre la obra defartista y el consu- midol pretendi6ndose de esta manera llevar al mayor nrimero de perso- nas posible a tal situaci6n de contacto. Por ello, el objetivo inicial no es sr- tisfacer las necesidades del consumidor sino invitar a los consumidores a conocer y apreciar una obra artfstica. Un objetivo que no encierra ningu- na pretensi6n econ6mica.

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Segrin Diggles, el marketing de la cultura y las artes persigue principalmente distribuir o difundir una obra y generar el m6ximo beneficio posible. En definitiva, el objetivo riltimo es artistico m6s que financiero. A diferencia del sector comercial, que crea un produc-.ORGANIZACIONES CULTURALES Y MARKETING 25i to en funci6n de las necesidades del consumidoq, los negocios de naturale- za artistica crean primero un producto y luego intentan encontrar la clien- tela adecuada. La definici6n de Mokwars remarca que 'el marketing no le dice a un artista c6mo crear una obra de arte; m6s bien, el papel del marketing es encajar las creaciones e interpretaciones del artista con una audiencia apropiada'.

Para el caso concreto de las artes esc6nicas, Melillol6 afirma: ulas ar- tes esc6nicas, por su primordial naturaleza arlistica, requieren principios de marketing (y su consecuentes procesos y t6cnicas) que sean adaptados antes de su integraci6n en el proceso creativo. 56lo entonces se podr6 en- contrar una audiencia para un espect6culo esc6nico. Con todo, se deseu- bre que los principios de marketing son constantes, mientras que el proce- so creativo es siempre un elemento cambiante'. Por su parte, Mokwa y Melillo est6n de acuerdo con Diggles en cuan- to a que el marketing debe adaptarse a las organizaciongs culturales y que en este contexto especifico el producto lleva al priblico y no al contrario. Adem6s, HirschmanlT coincide en que el concepto tradicional de marketing, que considera la satisfacci6n de una necesidad del mercado como laraz6n de ser de un producto, no puede ser aplicado a los produc- tos artfsticos, dada la naturaleza del arte. Esta autora sostiene que los pro- ductos artisticos albergan su propia raz6n de existencia, al no cubrir prin- cipalmente otras necesidades que la de la propia expresi6n del artista.

En este sentido y centrada en la noci6n de satisfacci6n en el inter- cambio entre producto y mercado, Hirschman seflala tres segmentos de mercado, como ilustra la figura 1.3. Estos tres segmentos se definen con- siderando la orientaci6n creativa y los objetivos del artista. Asi, el primer segmento de mercado lo conforma el artista o creador. En este caso, la creatividad se considera auto-orientada, siendo el objetivo del artista sa- tisfacer simplemente la necesidad individual de expresi6n de-uno mismo. El segundo segmento comprende a los compafleros o colegas de profesi6n artistas, crfticos, e incluso profesionales de otras disciplinas- -otros asi la creatividad orientada a 6stos compafleros pues el artista estando persigue reconocimiento en un determinado medio.

El tercer segmento, el ailiillfi.priblico, puede ser dividido en muchos otros; por lo tanto, la c-rea- tividad del artista se considera comercial u orientada al mercado. En este caso, el principal objetivo es mayoritariamente conseguir una ganancia. En definitiva, los artistas crean con la esperanza de alcanzar uno u otro de estos segmentos o bien los tres al mismo tiempo.

Incluso en el caso de que los artistas intenten alcanzar los tres segmentos, 6stos deben encontrar sa- tisfacci6n en su trabajo. Bajo esta idea, un artista puede decidir crear dife- rentes productos para cada segmento. Aun cuando Ia obra producida se derive de la creaci6n auto-orienta- da, el proceso de marketing est6 centrado en el producto, resultando dis- tinto del proceso tradicional centrado en el mercade. En este caso, la organizaci6n cultural debe encontrar consumidores que aprecien el pro- ducto. Ewardls describe esta realidad como umarketing de oferta'.MARKETING DE LAS ARTES Y LA CULTURA Creatividad Creatividad auto-orientada orientada a los compaheros Audiencia principal: Audiencia principal: el artista compafieros de prolesi6n Obletivo principal: Objetivo principal: auto-expresi6n reconocimiento, aclamaci6n FupNre: A partir de Hirschman, E.

NAesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing Coniept., Jouial of Marketing, vol. 47 (verano), p.

Reproducci6n permitida por la American Marke-ting Association. Ins tres segmentos de mercado de Hirschmnn. Con todo, podemos combinar Ias anteriores definiciones diciendoque el marketing cultural es (el arte de alcanzar aquellos segmentos de,ire.ado interesidos en el producto adaptando a 6ste las variables comer-ciales distribuci6n y promoci6n- con el objetivo de poner en -precio,contacto al producto con un nrimero suficiente de consumidores I alca-n- zar asilos oLjetivos de acuerdo con la misi6n de la organizaci6ncultural)4. El modelo de marketing Los te6ricos de la disciplina de marketing utilizan un modelo paradescribir de manera sencilla la forma en la que una empresa comercializaun producto. Sin embargo, consecuencia de la distinta realidad del con-texto cultural respecto afdel comercio o de la industria, el anterior mode-lo de marketing necesita ser adaptado para asf considerar tal diferencia. EL tvtolEro TRADICIoNAL DE MARKETING El modelo tradicional de marketing, que describe la realidad de las empresas comerciales e industriales, contempla una secuencia que co- mienza con el mercado (ver figura 1.4).

Esta teoria plantea que cualquier empresa busca cubrir las necesidades de los consumidores. La empresa puede conocer tales necesidades asi como su capacidad para satisfacerlas, Lonsiderando los recursos disponibles y la misi6n corporativa, a partir de los datos proporcionados por el sistema de informaci6n marketing. Poste- riorment6, la empresa determina los cuatro elementos del marketing mix.ORGANIZACIONES CULTURALES Y MARKETING 27 Culono 1.1.

La ensefianza de marketing en programas de gesti6n cultural En el contexto universitario y referente a la disciplina de marketing, se han generado ydesarrollado numerosos cursos especializados. En esta lfnea, se han ofertado cursos sobreaspectos especlficos de la disciplina tales como publicidad, gesti6n de la fuerza de ventas,distribuci6n comercial, marketing internacional y comportamiento del consumidor, entre otros. La docencia en marketing adaptada al contexto de las organizaciones culturales co-menz6 en los campus universitarios cuando se introdujeron los programas de gesti6n cul-tural. Al respecto, pueden identificarse dos etapas en cuanto al desarrollo de programasde formaci6n en gesti6n cultural; la primera etapa, de lento crecimiento, va desde 1966hasta 1980, mientras que la segunda, mds rapida, se plantea de 1980 hasta hoy dia. Enesta evoluci6n, a la Universidad de Yale en Estados Unidos se le reconoce haber creado elprimer programa universitario en este campo, al ofertar en 1966 una especializacion engestion cultural en el marco de su Master en Bellas Artes. Olertas similares fueron conse-cutivamente planteadas por otras universidades, entre las que destacan la City Universityen lnglaterra en 1967; la Academia de Teatro de San Petersburgo (Rusia) en 1968 y laUniversidad de York en Canadd en el afro 1969.

Desde entonces y hasta 1980, se pusie-ron en marcha cerca de treinta programas; una cifra que alcanzo la centena llegado el afro1990; una d6cada mds tarde un reciente recuento revela que alrededor de 400 programasse ofrecian en el afro 2000. Contemplando las diferentes modalidades de programas, dos aspectos han de tenerseen cuenta: por un lado, el nivel acad6mico que persigue cada uno de ellos y por otro a qui6ncorresponde la direcci6n del programa. Podemos asi identificar tres diferentes tipos de programas en gesti6n cultural: semi-narios para profesionales, programas universitarios y programas de postgrado. Los se-minarios que, ofrecidos por algunas instituciones, van dirigidos a responsables de gesti6nde organizaciones culturales permiten en poco tiempo adquirir habilidades especificas ygeneralmente no est6n planteados para conseguir un diploma. Sin embargo, la mayoria delos programas existentes conlleva alguna forma de reconocimiento formal: muchos deellos son programas de post-grado, si bien tambi6n los hay que permiten conseguir un ttu-lo universitario.

Al respecto, es interesante resaltar que la gesti6n cultural no s6lo se im-parte en facultades o escuelas de g6-sti6n, pues un considerable nfmero de programas sehan desarrollado tambi6n en facultades de artes, particularmente en programas de teatroe historia del arte (museologia). Los estudiantes que aprueban estos programas recibenuna especialidad en gesti6n cultural. Ademds, deberia mencionarse que los programas deteatro y museologia ofertan a menudo un solo curso en gestion cultural, en lugar de unprograma m6s amplio.

Por otro lado, la instruccion la llevan a cabo principalmente profeso-res universitarios especializados en este campo. Asimismo es destacable el reducido por-centaje de dotaci6n de plazas universitarias de profesorado con un perfil de gestion cultu-ral. Finalmente, sefralar que la mayoria de los investigadores en este campo est6nadscritos a escuelas de negocios sin impartir docencia en gesti6n cultural. Contemplado el panorama internacional es interesante resaltar algunos rasgos parael caso particular de Espafra. En nuestro pais, si bien todavia no existen titulaciones uni-versitarias (diplomaturas o licenciaturas) en gestion cultural, son bastantes los centros deensefranza superior, principalmente universidades pf blicas, que desde hace aproximada-mente una d6cada ofertan mdsters y cursos en este campo. Unos estudios que han sidodemandados en sus primeras ediciones principalmente por licenciados universitarios en6reas de humanidades y por responsables de gesti6n cultural en activo al frente de entida-des tanto priblicas como privadas.

La demanda creciente de estas titulaciones ha perrniti-do ampliar y mejorar tales cursos asf como gestar nuevas titulaciones universitarias queen breve ser6n una realidad. Fuente: A partir de Evrard, Y. Colbert, 2000 'Arts Management: A New Discipline Enlering the Millenium? International Journal of Afts Management,vol.2, n.' 2 (invierno), pp.

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4-13.MARKETING DE LAS ARTES Y LA CULTURA Sistema de informaci6n Empresa Frc. El modelo tradicional de marketing.(producto, precio, distribuci6n y promoci6n) con la intenci6n de producirel efecto deseado en el consumidor potencial. La secuencia pues es la si-guiente: mercado-sistema de informaci6n marketing-empresa-marketingmix-mercado. El mercado es de este modo tanto el punto de partida.omoel de finalizaci6n del proceso.4.2. EL ntooero DE MARKETTNG pARA LAS ARTES y LA cuLTURA El modelo tradicional de marketing no puede refleiar de manera ade- cuada la realidad del contexto cultural.

Por eso, el modelo para el caso de organizaciones centradas en el producto, si bien contiene los mismos componentes que el modelo tradicional de marketing, presenta un proce- so diferente. Tal como muestra la figura 1.5, dicho pio-eso comienza estavez dentro de la organizaci6n, con el propio producto, como se estableceen la definici6n antes adoptada. A continuaci6n, la organizaci6n intentaconocer qu6 parte del mercado est6 interesada en su producto. IJna vezidentificados los consumidores potenciales, Ia '.pr'ir determinar6 losotros tres elementos del programa de marketing (precio, distribuci6n ypromoci6n) para dicho prlblico. De esta manera, el orden del proceso eneste tipo de organizaci6n ser6: empresa (producto)-sistema informaci6nmarketing-mercado-sistema informaci6n marketing-empresa-marketingmix-mercado. Asi, el punto de partida es el producto y el de destino es e-imercado. Este enfoque, aunque puede aplicarse a otro tipo de empresa, estotalmente caracteristico del sector de las artes.

El modelo planteado podria pues describir la realidad para otro tipode empresas. Por ejemplo, en la industria y el comercio, el descubrimien-to de un nuevo producto o aplicaci6n conlleva buscar un mercado dondedicho producto pueda ser introducido. Por lo tanto, en este caso particu-la4 el punto de partida descansa en la empresa y el producto al igual queen el terreno cultural.

Sin embargo, existe cierta dilerencia entre am6as.ORGANIZACIONES CULTURALES Y MARKETING 29 Sistema de informaci6n Misi6n t Producto Consumidores I; 116.,/o ro r-1 E6 tsSlaOO Y c 6./9 lntermediarios Frc. El modelo de marketing para las organizaciones culturales.situaciones aI ser sus objetivos bdsicamente distintos. La empresa comer-cial busca un mercado donde poder optimizar beneficios; por eI contrario,ante una falta de inter6s de los consumidores abandonar6 el mercado.

Laorganizaci6n cultural centrada en el producto contempla el arte m6s queel beneficio como su objetivo riltimo. Alcanzar ese objetivo artistico resul-ta una mejor medida del6xito para aquellas organizaciones que desarro-llan un proyecto m6s artistico que financiero.le Como hemos visto, algunas organizaciones culturales se centranprincipalmente en el mercado, con objetivos financieros m6s que artisti-cos. En este caso, el modelo tradicional de marketing describe mejor elproceso de comerci alizaci6n.4.3. MenxsrrNc y oRGANIzACIoNES cULTURALES Retomando el modelo presentado en la figura 1.2 y descrito en el epi- grafe 1.4, no s6lo distinguimos entre empresas del sector de las artes y aque-llas definidas como industrias culturales sino tambi6n, podemos contemplarclaramente a cudles les resulta adecuado el modelo de marketing tradicionalo el modelo de marketing de la cultura y las artes (ver figura 1.6). En primer luga4 eI cuadrante 3 contiene las empresas centradas en elmercado, cuyo enfoque de marketing deberia ser preferentemente tradi-cional. Por otro lado, en el cuadrante 1, donde las compaflias est6n b6si-camente orientadas al producto, el enfoque de marketing se corresponde-ria con el modelo de marketing para la cultura y las artes.

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Adem6s de estas dos situaciones opuestas, las empresas pueden des-plazarse, en grados distintos, hacia un enfoque u otro. Por ejemplo, la em-presa A puede tener una clara orientaci6n al mercado aunque su productosea rinico, como es el caso de los espect6culos tipo Broadway.

La empresaB puede albergar condiciones de mercado aunque de manera menos rigi-da que Ia empresa A. Esta diferencia distingue a la empresa B de aquellasdel cuadrante 1. De igual manera, si contemplamos las empresas C y D,.30 MARKETING DE LAS ARTES Y LA CULTURA Produccidn Inica I I ffi I I Orientaci6n al I mercado I I I I I $r I Producci6n en serie Frc. Marketing y organiTaciones culturales.dos compafr.ias con elevada reproducci6n de las obras artisticas, vemosque la empresa C tiene una clara orientaci6n al producto, mientras que la D est6 centrada en menor medida en el producto. Esta es tam-'-p.' R.diferencia entre la empresa D y las compaflias en el cuadrante 3.bi6n la Estos ejemplos revelan tres situaciones de marketing diferentes: em-presas que utilizan un enfoque (puro)) de marketing tradicional (cuadran-tes 3 y 4), aquellas con un enfoque (puro de marketing cultural (cua-drantes I y 2), y una tercera categoria cuyo enfoque mixto permite algrinacuerdo sobre el producto o ajustes sobre 6ste de acuerdo con las prefe-rencias del consumidor (situaciones B y D).